fbpx

Bez njih ne može gotovo nijedna privreda, iako se obično imenuju skraćenicama od nekoliko slova, a položaj im je veoma različit – od toga da mala i srednja preduzeća predstavljaju „kičmu“ tržišta, do situacije da im je vrlo teško da se probiju među najuspešnije. Na tako velike razlike presudno utiču odnos države, ali i specifičnosti u poslovnom mentalitetu. Koliko god bilo značajno razumevanje države šta je potrebno za razvoj malih firmi, mentalitet je taj koji ima poslednju reč.

career 1738216 1920 2

U Americi i Engleskoj ih zovu SME’s. U Francuskoj PME. Turci ih nazivaju KOBI, u Danskoj ih imenuju SMV, a u Srbiji MSP. Čini se da su jedino Nemci izdašniji u broju slova i zovu ih „Klein und Mittelstand“. Reč je, naravno, o malim i srednjim preduzećima. Govorimo o onim firmama koje se uvek žale da im je teško da opstanu i da im niko ne pomaže u trci sa gigantima. Ipak, nekako se uvek prilagode okolnostima i prežive. I to im je prednost… tim malim džinovima privredne planete.

Iako su mala i srednja preduzeća veoma značajna za većinu svetskih ekonomija, u nekima predstavljaju „kičmu“ tržišta, dok u drugima rade u nezavidnim uslovima i veoma im je teško da se probiju među najuspešnije. Na tako velike razlike u njihovom tržišnom pozicioniranju presudno utiču dva faktora: odnos države prema tom segmentu privrede, ali i specifičnosti u poslovnom mentalitetu. Koliko god bilo značajno razumevanje države šta je potrebno za razvoj malih firmi, mentalitet je taj koji ima poslednju reč.

Severnjaci fokusirani, južnjaci izdržljivi

Evropska unija, na primer, odmah po osnivanju je podršku razvoju MSP proglasila jednim od prioriteta, što je i danas njena politika u vidu mnogih mehanizama pomoći i ulaganja ogromnih sredstava u razne etape preduzetničkog razvoja. Jedan od mehanizama su raznovrsni edukativni programi za izlazak na nova tržišta, od kojih su mnogi kreirani samo za potrebe određene industrije i za odabrana tržišta. Recimo, program „Gateway“ ima za cilj da identifikuje privredne grane koje imaju potencijal za razvoj na nekim veoma specifičnim tržištima, kao sto su Japan, Južna Koreja ili Vijetnam, i da se takvim preduzećima pruži podrška. Preduzetnici se edukuju kako da razviju svoj proizvod i kako da ga lansiraju na tim, teško dostupnim tržištima. Ovakvi programi ponekad traju dve do tri godine i prate privrednika sve dok uspešno ne sklopi posao na ciljanom tržištu.

Takva vrsta podrške može biti efikasna samo ako sam preduzetnik prepozna da mu je ona potrebna i ako prihvati da poštuje pravila konkretnog programa. I tu na scenu stupaju razlike u mentalitetu. Dok se na severnoj hemisferi rado prihvata bilo koja vrsta strateške podrške, na jugu, uglavnom, preteže želja za novčanom pomoći, kao i stav da preduzetnik „sve zna“, samo mu nedostaje novac da svoje zamisli i realizuje. Iako ova, kao i sve generalizacije, može biti nedovoljno objektivna i nepravedna, ona ukazuje na glavnu razliku između „severa“ i „juga“: fokusiranje i izdržljivost.

Naravno, „južnjaci“ će sada reći: lako je da se fokusiraš, kad imaš sredstva. Ali stvar je u tome da finansije ne mogu rešiti probleme koji nastaju usled nedostatka sveobuhvatne poslovne strategije. Strategija je upravo ta tačka iz koje proizilaze značajne razlike u položaju malih i srednjih preduzeća u svetu. Kao ilustracija mogu poslužiti poređenja kako posluju MSP u Nemačkoj, SAD i u nekim zemljama u jugoistočnoj Evropi, poput Turske ili Bugarske.

Oslonac na stručnost

Ovaj segment privrede je u Nemačkoj veoma razvijen i ima strateški značaj, a razvoj MSP je krenuo odmah nakon Drugog svetskog rata, u uslovima kada je nemačka privreda bila potpuno uništena. Pri tom, svako od saveznika na pobedničkoj strani – SAD, Francuska, Velika Britanija i Sovjetski Savez, sprovodio je svoj plan ekonomskog oporavka na teritoriji koju je kontrolisao. Zajednički im je bio fokus na formiranje velikih proizvodnih pogona, kako bi se podstaklo masovno zapošljavanje i skrenula pažnja stanovništva sa posledica rata. Fabrike su bile otvorene za sve članove porodice, s obzirom da su mnoge izgubile glavnog hranitelja na ratištima.

Iako se industrijalizacija širila veoma brzo, nije obuhvatila sva područja, niti sve društvene slojeve. U Nemačkoj je postojao veliki broj onih koji su pre rata imali svoje fabrike ili male proizvodnje, i bili su kvalifikovani za specifične industrijske oblasti, naročito tehničke, pa su umesto u masovnoj proizvodnji želeli da rade u svojoj struci. Upravo takav stav, da svako treba da radi ono što najbolje zna, bio je osnova za razvoj malih i srednjih preduzeća u poratnom periodu i preduzetničkog mentaliteta koji se oslanja na struku i kvalitet, što je postao i zaštitni znak nemačke privrede. Otuda i takav njen proboj na svetskom tržištu, jer Nemci veoma dobro znaju u čemu su najbolji a šta su im slabosti, i zato svoje prednosti koriste bolje od većine drugih.

Oslonac na privrednu tradiciju

Sjedinjene Države su drugi primer izuzetno razvijene ekonomije, u kojoj, međutim, vlada donekle drugačiji mentalitet i stav prema malim i srednjim preduzećima. Naime, tamo se svaki grad, pa i savezna država, uglavnom oslanja na određenu privrednu granu. Tako je i čuvena Silikonska Dolina u Kaliforniji nastala na razvoju visokih tenologija i inovacija, što bi privredu ove američke države, da je samostalna, svrstalo među 10 najrazvijenijih ekonomija u svetu. Kalifornija će, zato, nastaviti da favorizuje razvoj novih ideja i upotrebu tehnologije, kao što ostale države u SAD favorizuju poljoprivredu, energetiku, automobilsku ili neku drugu industriju, u zavisnosti, pre svega, od prirodnih resursa. To je i razlog što se na teritoriji SAD retko sele industrije – pre će se preseliti radnik – pa prosečan Amerikanac menja i do deset puta prebivalište tokom života, sledeći poslovne prilike koje se ukazuju u različitim industrijama.

S druge strane, ova tradicionalna ukorenjenost američke privrede u lokalnu industriju čini toliko bolnim seljenje proizvodnje van granica SAD. Ako se deo ili cela proizvodnja iz jednog grada u Severnoj Americi iseli u Meksiko ili u daleku Aziju, taj grad postepeno umire i iščezavaju znanja koja su potrebna za tu vrstu delatnosti. Zato je osnovano pitanje da li će novoizabrani američki predsednik Donald Tramp moći da ispuni obećanje koje je značajno doprinelo njegovoj pobedi – da će sprečiti dalje iseljavanje poslova na druga tržišta i oživeti zamrle delove američke privrede ili će takvi napori završiti kao „šminkanje mrtvaca“? Taj ispit će biti posebno težak upravo kada je reč o malim i srednjim preduzećima, koja su nastajala i rasla uz lokalne gigante i čija su očekivanja, baš zbog toga, daleko veća nego u slučaju velikih kompanija.

Oslonac na nove prilike

A šta se dešava sa razvojem MSP u poslovnom ambijentu koji se ne zasniva na određenoj privrednoj tradiciji, niti na nekoj industrijskoj grani, već ga odlikuje potreba da se što pre zaposli što više ljudi, koji ne poseduju ni mnogo struke, ni specijalizacije? Kao dobar primer prilično uspešnog razvoja MSP u gotovo nemogućim uslovima mogle bi da posluže zemlje kao što su Brazil, Južna Afrika, pa donekle i Indija, ili nama bliže Rumunija, Bugarska i Turska.

Recimo, turska mala i srednja preduzeća se u svom razvoju, pre svega, oslanjaju na proizvodnju i ekspanziju. Masovno osnivanje fabrika u Turskoj je započeto u vreme radikalne industrijalizacije osamdesetih godina i nastavlja se do danas. Šta god se u ovoj zemlji osnuje, čim se nešto napravi i zaradi, odmah se javlja želja da se to proširi i nadogradi. Ako se uspešno plasira jedan proizvod, obavezno se razmišlja ili o što većoj diversifikaciji proizvodnje, ili ako se zaključi da je takva vrsta specijalizacije prosperitetna, onda se posao širi na nova tržišta i ulaže u razvoj derivata tog proizvoda. Kapaciteti se uglavnom šire uspešno, a ukoliko dođe do nesupeha, odmah se traže drugi načini za razvoj proizvodnje. Na savremenoj startap sceni u Turskoj veoma je prisutna brza promena strategije i fokusa razvoja, što možda najbolje odslikava turski mentalitet da ako neki poslovni poduhvat ne uspe, fokus se odmah prebacuje na nešto drugo.

Fleksibilnost, smisao za umnožavanje asortimana i razvoj poslovanja na više nivoa, ali i neograničena želja za ekspanzijom, glavni su elementi tog preduzetničkog mentaliteta koji vlada na većini novih tržišta, kao što su Turska i druge pomenute države. One se, svakako, razlikuju u razvoju tog potencijala, ali upravo takav preduzetnički mentalitet ih čini drugačijim u odnosu na druga mesta preduzetničke planete.

Te razlike u preduzetničkom mentalitetu širom sveta čine mikrokosmos malih i srednjih preduzeća tako interesantnim i raznovrsnim. Pri tom je bitno istaći da iako te razlike, prvenstveno, utiču na kompetitivnost pojedinačnih tržišta u globalnoj utakmici, one ujedno otvaraju i veoma široke mogućnosti za saradnju. Što ima više različitih „malih“ i „srednjih“, to je veća šansa da se nađe pravi partner za zajednički uspeh. Ranije je daljina predstavljala ogromnu prepreku, ali danas, digitalizacija utire potpuno nove puteve za komunikaciju. Njih treba iskoristiti u potrazi za „srodnim dušama“ u svetu malih i srednjih preduzeća.

Aleksandar Međedović, nemačko-turski privrednik srpskog porekla, koji živi i radi u Berlinu i Istanbulu

BiF 

Dozvoljeno je dijeljenje i kopiranje sadržaja ovog portala na druge portale, stranice ili blogove, uz obavezno navođenje izvora.

NAJNOVIJE U KATEGORIJI

NAJNOVIJE NA PORTALU

Ekonomija - Arhiv

Mart 2020
Pon Uto Sri Čet Pet Sub Ned
24 25 26 27 28 29 1
2 3 4 5 6 7 8
9 10 11 12 13 14 15
16 17 18 19 20 21 22
23 24 25 26 27 28 29
30 31 1 2 3 4 5