Robert Saton, poznati autor, organizacioni psiholog i profesor na Univerzitetu Stenford, otkrio je na svom Tviter nalogu pre nekoliko dana, da uz svo teorijsko i praktično iskustvo koje ima, za njega i dalje predstavlja misteriju – kako definisani i meriti organizacioni učinak zaposlenih.
Uz sva višedecenijska istraživanja i praksu, deluje da je nezadovoljstvo procesom upravljanja učinkom nikad veće. Washington post na tu temu je objavio članak sa naslovom – „Istraživanje je pokazalo da skoro svaka osoba mrzi procenu učinka“. Ankete pokazuju da više od 90 odsto menadžera i zaposlenih smatra da ovaj proces neuspeva da pruži očekivane rezultate, da je neefikasan, netačan i nepravedan.
Upravljanje učinkom (eng. Performance management) proces je koji najčešće uključuje godišnju procenu učinka, kalibracione sastanke kroz različite nivoe organizacije, formalne sastanke gde zaposleni dobijaju povratnu informaciju, a zatim korišćenje ocena kao osnove za donošenje odluka o tome ko će dobiti povišicu ili bonus, kome su potrebni dodatni treninzi, prepoznavanje snaga i slabosti pojedinca, ali i razlikovanje uspešnih i manje uspešnih članova tima. Sve su to važne odluke sa ozbiljnim posledicama po život i karijeru zaposlenih, što je veliki problem ako u procesu nešto debelo škripi.
Zastrašujuće je to što istraživanja pokazuju da ovaj proces nema nikakav uticaj na ishode biznisa. Na primer, studija na 23,339 zaposlenih kroz 40 različitih organizacija, pokazala je da poslovne jedinice koje čine zaposleni sa pretežno visokim ocenama, nisu mnogo profitabilnije u odnosu na one čiji zaposleni pretežno dobijaju niske ocene.
Vodeći autori su saglasni da su neki od razloga neuspeha način ocenjivanja zaposlenih, način postavljanja ciljeva, pogrešna distribucija učinka i ograničena korist (vremenski neusklađene) povratne informacije. Suština je da kako god osmislili proces, on se zasniva na subjektivnim procenama koje se ne mogu objektivno proveriti, a osnovni merni instrument je čovek, sa svim svojim manama i predrasudama.
Kada menadžer ocenjuje zaposlenog, sem učinka, na samo ocenu utiču i mnoge druge stvari, kao što je stanje na tržištu, ekonomska situacija, kultura organizacije ali i „politika“ zbog koje procenjivači imaju različite ciljeve. Na primer, koriste ocene da utiču na kasniji rezultat, da održe/poboljšaju odnos sa zaposlenim ili da poboljšaju svoj lični status u organizaciji. Zbog ovih ciljeva menadžeri su skloni da daju pretežno visoke ocene, a samim tim i obezbede nagrade (i povećaju motivaciju), prilike za razvoj, očuvaju dobar odnos sa timom kao i da ostave utisak dobrog i efikasnog menadžera. Sa druge strane, niske ocene su neretko kazna za određene članove tima ili poruka da je vreme da neko napusti tim.
Sveukupno, postoji dosta dokaza da su ocene nepouzdane. Bilo koje intervencije poput treninga procenjivača, unapređenja skala, dodavanje nivoa i slično, nisu doprinele značajnom poboljšanju procena. Interpersonalni, politički stavovi su neizbežan deo ovog procesa ali i lične preferencije i standardi o tome šta predstavlja dobar a šta loš učinak. Jedno istraživanje je pokazalo da se čak 62 odsto varijanse ocene može pripisati karakteristikama procenjivača, a samo 21 odsto realnom učinku. To znači da je ocena zapravo odraz ličnih tendencija osobe koja ocenjuje!
Jedna od pretpostavki na kojoj se zasniva ovaj proces jeste da ocene motivišu zaposlene, i da će oni koji dobiju niske ocene učiniti sve da ih poprave, dok će oni koji dobiju visoke ocene biti motivisani da ih zadrže. Istraživanja pokazuju da to nije tačno, i da ocene čak mogu da umanje motivaciju posebno tamo gde je fokus na timskom radu.
Druga pretpostavka jeste da individualni učinak prati Gausovu (normalnu) raspodelu, što znači da većina zaposlenih treba da bude na srednjem nivou učinka iliti na sredini krive. Podaci koji odstupaju od normalnosti tretiraju se kao greške i problemi koje treba korigovati – kao posledice pristrasnosti, halo efekta i tendencija procenjivača da svima daje visoke ili niske ocene. Rezultati po različitim tipovima industrije, tipu posla, načinu merenja, u različitom vremenskom periodu pokazuju da se učinak ne rasporedeljuje normalno već po Paretovoj distribuciji. To znači da većina zaposlenih spada u istu, nižu kategoriju, dok samo mali broj zaposlenih (takozvane „zvezde“) odskaču od drugih i donose značajno veću korist za organizaciju. Dakle ne samo da je forsiranje normalnosti kroz izmenu podataka pogrešno, već sama pretpostavka normalnosti može dovesti do netačnih podataka i loše prakse.
Ciljevi koje zaposleni dobiju i po kojima se ocenjuju, najčešće se postavljaju za tekuću godinu, i „spuštaju“ sa viših na niže pozicije. Međutim, sama procena dostignuća postaje upitna ukoliko je cilj van kontrole zaposlenog, ili su rezultati deo timskog a ne individualnog učinka. Na sve to, ako uzmemo u obzir dinamiku i promenljivost posla u današnje vreme, ciljevi sa početka godine ne uzimaju u obzir neočekivane događaje koji se dešavaju tokom 12 meseci. Ako nas je nešto tome naučilo, to je pandemija koronavirusa.
Ciljevi zaposlenih vrlo često nisu za poređenje, pa ispada da je bolje ocenjen neko ko je dostigao jednostavniji cilj uz minimalan doprinos nego neko ko je polovično dostigao izazovan cilj. Istraživanja takođe pokazuju da su ciljevi više motivišući ukoliko su kratkoročni a ne dugoročni.
Kako više nije tako lako doći do talenata, i kako je fokus na razvoju, organizacije moraju pronaći način da ispune očekivanja zaposlenih. Proteklih godina, veliki broj uspešnih kompanija poput Adobe, Gap, Inc… odlučilo je da u potpunosti eliminiše ovaj proces, dok su druge uvele potpuno novu strategiju koja uključuje neformalne evaluacije i konstantan, trenutni i redovan fidbek.
Primera radi, Deloitte, kao jedna od najvećih globalnih kompanija koje pružaju usluge poslovnog konsaltinga, odlučila je da ceo sistem svede na četiri stavke tj pitanja koja postavljaju menadžerima vezano za buduće aktivnosti koje bi sproveli u odnosu na članove tima. Odgovore zatim kombinuju sa doprinosom organizaciji kao i težinom projekata, da bi ih koristili samo kao polaznu tačku za važne odluke poput povećanja zarade ili napredovanja. Kako taj sistem detaljno izgleda u praksi, možete pročitati u njihovom članku za Harvard Business Review.
Oni takođe naglašavaju da ako želite da razgovarate sa zaposlenima kako najbolje da rade u bliskoj budućnosti, morate da razgovarate mnogo i često. Da bi bio koristan, fidbek treba da se fokusira na učenje i razvoj a ne procenu, nagradu i kaznu. Takođe je važan odnos menadžera i zaposlenog koji treba da bude otvoren, ali podržavajući i pun poverenja. Na taj način se stiče pozitivno uverenje o ličnoj sposobnosti za promenu i uopšte sve popularniji „growth mindset“ tj posvećenost razvoju.
Dobra strana novih pristupa je u tome što se fokusiraju na snage zaposlenih, dok se kao uobičajeno uzima da svako ima nedostatke i slabosti kao i da svako naizlazi na izazove. Treba ipak biti oprezan, jer odgovor na pitanje koju strategiju preuzeti leži u tome kakva je kultura organizacije, specifičan kontekst, zrelost i otvorenost za promene. Ako novi model nije u skladu sa tim, i on je osuđen na propast. Stoga preispitajte kritički svoje procese u odnosu na karakteristike organizacije – vreme je da performance management postane više od administrativnog, dosadnog procesa koji svi mrze – ma koji način da odaberemo.
Sanja Dutina Dragović
